Moderne franchising

Een franchiseformule met toekomst moet uiteraard aan commerciële vereisten voldoen. De formule moet voldoende aantrekkingskracht en zakelijke (winst)potentie hebben om op lange termijn aantrekkelijk te zijn voor partijen. Als aan deze vereisten wordt voldaan dan verdient het sterk de aanbeveling om te onderzoeken op welke wijze zaken als communicatie, wederzijdse rechten en plichten en binding in de franchiseformule kunnen worden ingebed.

Voor een succesvolle formule is het in het geheel niet gewenst dat franchisenemers na afloop van het contract een andere weg gaan. In de praktijk komen wij dit nog wel eens tegen en hoewel het uiteraard altijd lijkt te gaan om geld blijkt bij nader onderzoek dat er andere aspecten vaak een belangrijke rol hebben gespeeld bij de beslissing om het contract niet te verlengen. Communicatie, betrokkenheid en binding zijn daarbij de belangrijkste aspecten. Een betrokken franchisenemer gaat immers minder snel weg dan een franchisenemer die weinig of geen binding heeft.

Voor communicatie geldt hetzelfde. Een goede communicatie zal zeker effect hebben op de beslissing van de franchisenemer om zijn contract te verlengen. Bovendien, daar waar goed en volledig wordt gecommuniceerd zullen ook minder procedures, misverstanden en beëindiging van de franchiserelatie voorkomen. Zoals bekend ontstaan veel conflicten door gebrek aan communicatie. Deze hebben tot gevolg dat partijen worden afgeleid van het primaire proces, dat wil zeggen de exploitatie.

Daar waar formules veel moeilijkheden hebben, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van onderrendement, omzetstagnatie en/of kinderziektes, gelden vaak andere regels dan bij formules waar een zekere mate van volwassenheid is. In deze bijdrage gaan wij in op de volwassen succesvolle formule en hoe dit succes vast te houden en te incorporeren in de formule.

Praktijk

In onze praktijk zien wij vaak dat er een moment komt dat aan ons gevraagd wordt om de condities tegen het licht te houden. Dit verzoek is veelal het gevolg van scheefgroei in de winstgevendheid tussen franchisegever en franchisenemer of scheefgroei vergeleken met de concurrentie of doordat door het tijdsverloop zaken zijn veranderd, er meer of minder marge is of een andere kostenstructuur dan wel andere kwaliteitseisen noodzakelijk zijn. Ook de invloed van internet(verkopen) kan aanleiding zijn tot een dergelijk verzoek.

Om de groei en binding voor de toekomst te bewaren en te versterken is het daarom vaak gewenst de gehele houding binnen een franchiseformule door te lichten en bij te sturen. Wij hebben voor een aantal toonaangevende franchiseketens de laatste jaren om diverse redenen conditiestelsels grondig herzien met als uiteindelijk resultaat een beter gevoel aan beide kanten en in alle gevallen sterkere groei. In een volgende bijdrage we hier verder op in gaan.

Net als in een huwelijk kan het voorkomen dat franchisegever en franchisenemer op elkaar uitgekeken lijken, waardoor een mogelijke scheiding in het verschiet lijkt te liggen. Het is dan van belang dit tijdig te signaleren en dan te trachten het vertrouwen terug te winnen. Scheiden doet immers lijden.

Bij nader inzien is het in dit soort gevallen vaak dat de communicatie tussen partijen niet of in onvoldoende mate functioneert. Zo vindt de franchisegever vaak dat hij het prima doet, terwijl de franchisenemers zich afvragen of hun franchisegever nog wel bestaat omdat ze niets meer van hem horen. Dit klemt te meer indien er binnen de organisatie beslissingen moeten worden genomen waar de franchisenemers vervolgens geen herkenning bij hebben.

In deze situaties functioneert de franchiseraad vaak niet of is er geen of een in onvoldoende mate functionerende franchisenemersvereniging. Als in het laatste geval ook geen onderlinge binding is en de communicatie is slecht, dan hebben de leden van de franchisenemersvereniging in het geheel geen gevoel bij het besluitvormingsproces.

Franchisenemersvereniging

In de praktijk treffen wij nog wel eens de situatie dat er wel een franchisenemersvereniging is, maar geen bestuur en nog merkwaardiger dat er wel een bestuur is, maar geen franchisenemersvereniging.

Soms denkt franchisegever bij dergelijke situaties baat te hebben, want er is immers geen inspraak en de afwezigheid van een franchisenemersvereniging maakt het de franchisegever makkelijker om (doortastend) te handelen. Uit onze ervaring weten we dat dit louter optisch is en uitsluitend werkt voor de korte termijn. Er kunnen immers fouten of niet door de franchisenemers gedragen besluiten worden genomen, hetgeen uiteindelijk voor iedere betrokkene zal leiden tot conflicten en zelfs tot afbraak. En geen misverstand; we praten hier over succesvolle formules!

Om de groei en binding diep te laten wortelen en besluitvorming slagvaardiger te laten zijn hebben wij bij een aantal franchiseorganisaties de samenwerking structureel aangepast. Wij ervaren dat de hierna beschreven vorm van samenwerking het beste werkt bij formules die al een zekere volwassenheid hebben en succesvol zijn.

Soms maken wij de bestaande franchisenemersvereniging meer professioneel. Dan richten we de vereniging dusdanig in dat het bestuur kan steunen op een (betaald) secretariaat. De vrijblijvendheid van de bestuursfunctie wordt weggenomen door bestuursleden een vergoeding te geven voor de werkzaamheden en dus de extra tijd die men aan de vereniging besteedt.

Het bestuur van de franchisenemersvereniging krijgt een mandaat van de leden om namens de leden afspraken te maken met de franchisegever. Dat kan onderwerpen betreffen als condities en veranderingen in de franchiseovereenkomst, maar ook kunnen dat afspraken betreffen over bijvoorbeeld het assortiment, de prijspositionering, het vestigingsbeleid, het internet/automatisering en de logistiek.

Overeenkomst

Tussen de franchisenemersvereniging en franchisegever wordt een overeenkomst gesloten (mantelovereenkomst), waar de spelregels worden vastgelegd. Bijvoorbeeld ten aanzien van de onderwerpen waar instemmingsrecht over wordt afgesproken en tot waar het adviesrecht reikt. Dat laatste veelal met betrekking tot alle operationele zaken. Voorts worden in deze overeenkomst termijnen afgesproken binnen welke de besluitvorming dient plaats te vinden. Een geschillenregeling maakt eveneens deel uit van de mantelovereenkomst.

Vanzelfsprekend dienen de franchiseovereenkomst tussen de franchisegever en franchisenemers en de mantelovereenkomst tussen franchisegever en de franchisenemersvereniging op elkaar te zijn afgestemd.

Niet onbelangrijk is vast te leggen, dat indien een franchisenemer geen lid meer wil zijn van de franchisenemersvereniging hij toch gebonden is aan de spelregels die zijn afgesproken.

Onze ervaring is dat een dergelijk concept van moderne franchising verder leidt tot vanzelfsprekende binding en als bijproduct aantrekkelijk is voor nieuwe franchisenemers.

Het is natuurlijk mogelijk de binding nog sterker te maken door franchisenemers te laten participeren in de franchiseorganisatie. Hier gaan wij in een volgende bijdrage verder op in.